CEO眼中的管理会计

　　企业管理的重点在于增加业务流程中的增值环节，减少或消除浪费及减值环节 西方著名经济学家萨缪尔森曾经说过：不懂得财务管理的人就不可能对企业的经济有深刻的理解。在我看来的确如此，对企业经济缺乏深刻理解就不可能成为一名卓越的经营者，甚至不能成为基本合格的经营者。
　　
　　企业管理的本质是流程管理，而财务管理是企业各项管理职能的共同基础，也是企业管理的中心，在整个流程中无处不在。企业管理的重点在于增加业务流程中的增值环节，减少或消除浪费及减值环节。做到业务流程中每一个环节都能增值，那么企业经营业绩就不可能不改善，财务报表就不可能不好看！如何衡量一个企业的好与坏？传统的会计是从财务角度考核的，而管理会计理论中的平衡计分卡原理告诉我们，评价一个企业不能仅看财务指标，要从财务、客户、流程、学习与成长四个维度综合分析。在实践中，我把企业四维度提升总结为八个平台建设，即产品平台、技术平台、能力平台、市场平台、管理平台、资本平台、人才平台及文化平台。
　　
　　经营者对财务管理有哪些期望呢？首先是转变观念。总会计师是财会工作的管理者、执行者，也是财会知识的传播者。一般来说，首席财务官（ＣＦＯ）都比较理性，而首席执行官（ＣＥＯ）往往比较有激情。激情是支撑创新的重要动力，因此希望ＣＦＯ能够认识到激情是有价值的，对激情要肯定、保护和鼓励。另外，传统会计对有形资产看得比较重，没有重视无形资产价值管理，但从经营角度看，无形资产比有形资产更重要，比如关键人才流失、科研项目延缓都可能对企业造成重大损失。
　　
　　其次是调整关注焦点。财务管理者要不局限财务领域，从企业生产经营的宏观层面看问题，以企业经营者的视角看问题。对财务管理者来说，公司发展必须要有清晰的战略作为引领。财务战略是公司战略的重要组成部分，要紧密关注财务战略和公司战略的协同。我认为，管理会计一定能成为企业管理的中心环节。
　　
　　最后是改进工作方法。财务预算工作一定要同业务预算结合起来，提高战略协同能力，但当前的财务管理者如不深刻理解和了解各项经营业务规律、流程与需求，很难有好的预算结合。财务管理者一定要认识到，技术研发、营销体系建设不花钱或少花钱都是不正常的，尤其是战略性高科技产业，在有些环节要承受得住短期甚至长期的亏损。